Nella natura mutevole dell’ambiente competitivo odierno, le operations di molte imprese si trovano ad affrontare sfide sempre maggiori provenienti dai clienti esistenti. Contemporaneamente, devono affrontare nuove sfide per ampliare quote di mercato attraverso l’introduzione di innovazioni di prodotto e di processo. La ricetta per affrontare e gestire al meglio queste sfide non è univoca ed è spesso un mix di tecnologie, pratiche organizzative, procedure lavorative, e strumenti di misurazione opportunamente bilanciati. Il risultato è che il management deve affidarsi maggiormente agli operatori per gestire la complessità di queste ricette. Per assicurarsi che gli operatori diventino l’ingrediente segreto di ricette di successo, molte aziende cercano di adottare iniziative per aumentare la proattività degli operatori. Dopo tutto, i lavoratori proattivi non si limitano a soddisfare le aspettative richieste dal loro ruolo ma cercano di svolgere al meglio le proprie attività lavorative e, più in generale, di assumere un ruolo attivo nel miglioramento dei processi aziendali. Il loro obiettivo è quindi di attivare cambiamenti per sé, per gli altri e per il luogo di lavoro.
Proattività: comportamenti
La proattività non è una caratteristica intrinseca nella personalità degli individui, che solo un buon HR manager riesce a scovare. Può essere attivata. Ma come è possibile? Il primo problema è comprendere che la proattività non è comportamento semplice e lineare ma è un complesso insieme di comportamenti – voice, innovazione, taking charge, prevenzione dei problemi – che concorrono a sviluppare la proattività:
- Voice: rappresenta il grado in cui un individuo condivide problemi di lavoro, nuove idee e opportunità per migliorare le attività lavorative e incoraggia gli altri a fare le stesso con lo scopo di aiutarsi a vicenda
- Innovazione: indica la misura in cui un individuo cerca nuove tecniche e tecnologie e/o genera idee creative per migliorare il proprio lavoro e il contesto in genere
- Taking charge: si riferisce agli sforzi volontari dell’individuo per mettere in pratica idee e opportunità di cambiamento: chi è proattivo introduce nel proprio lavoro procedure migliorate e metodi di lavoro efficaci, uscendo dalla logica “si è sempre fatto così”
- Prevenzione dei problemi: comprende tutte le azioni che un individuo esegue per sviluppare soluzioni efficaci che evitino il ripetersi dei problemi.
Essere proattivi è quindi molto di più del dare suggerimenti di miglioramento, partecipare alla risoluzione dei problemi all’interno di teamwork o aiutare gli altri quando viene richiesto. Gli operatori proattivi sono coloro che condividono le idee anche al di fuori di contesti formalizzati, capiscono le sfide che le operations della loro azienda devono affrontare mettendo a disposizione le proprie conoscenze e il proprio saper fare, perseguendo costantemente l’obiettivo di migliorare il contesto lavorativo prendendosi il rischio di cambiare le cose.
Proattività: strategie
Il secondo problema è che questo insieme di comportamenti collegati alla proattività richiede una serie di azioni da parte del management che possiamo racchiudere in tre strategie: Abilità-Motivazione-Emozione.
Abilità
Prima di compiere un’azione proattiva, le persone spesso si chiedono “sono in grado di farla? Quanto è fattibile? Qual è il rischio di farla?”, ovvero cercano di valutare se è un’azione che sono capaci di portare a termine e soppesano i pro e i contro nel farla. L’organizzazione ha un ruolo fondamentale nel creare questo senso di efficacia e di analisi dei trade-off, facendo leva su programmi di formazione ed aggiornamento e creando l’opportunità di ragionare su problemi aziendali e idee/azioni per risolverli. Per fare questo, il teamwork o la cassettina dei suggerimenti sono strumenti fondamentali ma devono essere supportati dalla creazione di un contesto sociale in cui gli individui si sentono sicuri nel prendere rischi, nel parlare con gli altri e con il proprio responsabile e nel valutare le opportunità di successo nell’adottare comportamenti proattivi.
Motivazione
Le persone hanno bisogno di essere motivati nel compiere azioni che vanno oltre a quanto richiesto dal loro ruolo. Sebbene le persone siano messe nelle condizioni di essere proattive (Abilità), non è detto che sentano la necessità di diventarlo. La motivazione intrinseca è fondamentale a questo proposito ed è spesso il risultato di un processo di internalizzazione di un valore o di una contingenza. Per creare motivazione, l’azienda può far leva sul job design, ovvero sulla combinazione dei compiti che un operatore è chiamato a realizzare. Dando al lavoratore un insieme di compiti che gli permettano di vedere l’impatto del suo lavoro o l’importanza delle sue attività nella trasformazione del prodotto, il lavoratore ha una maggiore percezione di quali siano i benefici che le sue azioni potrebbero avere sui colleghi, sul prodotto, sulla linea/reparto e sull’organizzazione in generale, determinando con maggiore chiarezza le ragioni per essere proattivi.
Emozione
Per emozione si intende quell’insieme di pensieri e atteggiamenti positivi (per esempio, entusiasmo) che portano le persone a dare valore ed attivare l’azione. A differenza dell’Abilità e della Motivazione che sono collegati ai processi cognitivi delle persone, l’Emozione è un processo collegato ai sentimenti e, oltre ad avere un effetto diretto sulla proattività, ha anche un effetto indiretto perché modifica Abilità e Motivazione. Per esempio, un atteggiamento positivo porta le persone a focalizzarsi sulle opportunità che derivano dal compiere un’azione piuttosto che sui vincoli che spingono a non farla. Più in generale, un atteggiamento positivo aumenta le probabilità che le persone cerchino delle soluzioni win-win ai problemi superando i compromessi perché hanno più energia per mettere in atto le iniziative, sono più flessibili, aperti al confronto e ai feedback e si prefiggono obiettivi più sfidanti. Per far leva sulle emozioni delle persone, un ruolo determinante è ricoperto dai comportamenti di leadership dei responsabili, dal sistema delle informazioni e dal modo in cui queste sono comunicate agli operatori, nonché dalla creazione di un senso di responsabilità e di attaccamento al luogo di lavoro attraverso il job design.
Autori: Andrea Furlan, Direttore Scientifico SomLab e Ambra Galeazzo, Team di ricerca SomLab
